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国家电投如何勾画自己的“世界版图”?

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来源:国家电投 时间:2017-05-19 09:38:42 访问:191 次

  截至2016年底,国家电投境外业务涉及36个国家,境外资产总额达361亿人民币,在13个重点国家设立集团公司境外代表处;为推进国际产业布局优化,坚持平台引领,不断做强做大境外投资、工程承包与服务以及区域发展平台;境外投运电力装机容量126万千瓦,在建电力装机容量1005万千瓦,开展施工准备项目装机容量298万千瓦;正在执行的对外承包工程及服务项目35个,装机容量1350万千瓦。圆满完成对澳大利亚太平洋水电和特拉格风电公司的并购。正式签署收购巴基斯坦卡拉奇电力公司的股权收购协议。积极配合缅甸政府对伊江项目调查工作取得积极成效。南非、土耳其、保加利亚等国家核电市场开发取得积极进展。跨国经营发展能力和盈利能力不断提高,发展格局初步形成,规模和范围不断扩大。



  但成绩只能证明过去,唯有行动方能指引未来。2017年,国家电投着力拓展跨国经营空间,勾画国家电投的“世界版图”。巴基斯坦胡布、土耳其胡努特鲁、越南永兴燃煤发电以及日本光伏发电、黑山风电等一批重要项目将在今年着力推进,印度运维中心将于今年落地,太平洋水电公司、马耳他控股公司、胡布公司等境外区域平台作用将于今年进一步发挥……

  华山再高,顶有过路。畅想2020年,国家电投境外电力装机将达到800万千瓦,约占集团公司电力总装机5%左右,力争境外电力装机超过1000万千瓦;国家电投具备在境外承担2——4台核电机组前期开发、工程建设、运营管理等能力,境外常规电站工程总承包和电站寿期服务规模超过2000万千瓦。

  未来既遥远,又切近,可只要目标清晰就无畏路途漫漫。



  追寻国家电投跨国经营的源头,恐怕至少要回溯至2004年。那一年,国务院通过了《能源中长期发展规划纲要(2004-2020年)》(草案),制定出了能源中长期发展规划48字方针。按照“平等互利、实现双赢、企业运作、政府协调、广泛合作、多元发展、以诚相待、加强沟通”的原则,中国企业与世界各国、各国际组织和跨国公司间的合作日益紧密,能源领域的对话与合作日益深入。国家电投正是其中的代表。

  把握机遇谋篇布局

  国家电投围绕国家能源外交总体战略,紧紧抓住国家推进“走出去”和“一带一路”战略的重要机遇,充分利用“两个市场、两种资源”,发挥企业核心优势,以绿色、高效、清洁能源开发和电站服务业为主导,不断提高跨国经营发展能力和盈利能力,积极带动国家优势产能及装备“走出去”,努力将国家电投建设成为创新型、国际化综合能源集团和现代国有企业。

  国家电投坚持“奉献绿色能源”发展理念,在发挥公司整体优势的同时,重点开发核电,大中型水电、风电及太阳能等清洁能源,优选发展高效清洁燃煤和燃气发电以及发输配售一体化经营业务。

  在境外发展布局上,国家电投以“一带一路”沿线、环太平洋经济带、东南部非洲以及具有清洁能源发展潜力的欧美国家为重点,优先选择与中国双边政治经贸关系稳定、市场发展潜力大、风险可控的国家进行布局。以南非、土耳其、巴西、保加利亚等国家为重点开发核电业务,以缅甸、智利、巴西以及欧美发达国家为重点开发水电和新能源业务,以巴基斯坦、土耳其、越南、印度等新兴经济体为重点开发高效清洁火电业务。



  积极开拓寻求发展

  在发展模式上,国家电投在平台开发、协同发展、品牌引领、发挥联盟优势、创新投融资模式等方面进行了积极的探索。

  坚持平台引领。绿地投资和跨国并购以国家核电、海外公司、上海电力、中电国际等境外投资平台为主,电力工程承包、寿期服务及咨询设计以国家核电及所属单位、云南国际等境外工程承包及服务平台为主,依托巴基斯坦卡拉奇电力公司和胡布公司、太平洋水电公司、马耳他控股公司等境外区域发展平台快速提升其所在区域市场份额和竞争力。

  加强协同发展。加强境外投资和工程承包及服务协同发展,鼓励在具有核电潜在市场机会的国家开展常规电业务。加强集团公司境外业务单位间的交流与合作,发挥各自优势,避免同业竞争。

  坚持品牌引领。积极利用国家电投和国家核电品牌优势,充分发挥核电、水电、火电、新能源等产业链和规模优势及创新能力,推进境外业务规模化发展。

  发挥联盟优势。充分利用国内外优质资源,构建中方联队和国际三方合作架构,实现合作共赢、风险共担。

  创新投融资模式。优化投资架构和股权结构,稳步推进境外资产证券化;积极培育集团公司投融资和境外资金管理能力,充分利用国内外基金,拓展资金渠道、降低资金成本。

  2017年,我们将深化发展跨国经营建设工作。抓紧建立具有国家电投特色的跨国经营管理体系。推动重点项目实现突破,拓展跨国经营空间。落实跨国经营发展专项规划,发挥各投资平台公司作用,按照核电、水电、火电、新能源开发的区域布局,勾画国家电投的“世界版图”。充分发挥巴基斯坦胡布公司、太平洋水电公司、马耳他控股公司等境外区域平台作用,拓展发展空间。从战略的高度,力推CAP1400核电参与南非竞标。联合美国西屋公司,推进土耳其第三核电项目可研工作。确保巴基斯坦胡布、土耳其胡努特鲁、越南永兴燃煤发电以及日本光伏发电、黑山风电等一批重要项目顺利实施。同时,完成巴基斯坦卡拉奇电力公司并购项目交割,做好巴西SAE项目跟进和谈判。推进印度运维中心落地。积极配合缅甸政府对伊江项目的调查工作,进一步理顺管理关系,做实伊江公司。承办好国际核工程大会和世界核妇女大会,提升国际影响力。



  胸怀世界目光远大

  胸怀世界,放眼未来,国家电投目光远大:到2020年,国家电投境外电力装机达到800万千瓦,约占集团公司电力装机5%左右,力争境外电力装机超过1000万千瓦;力争实现境外核电市场开发的实质性突破;具备在境外承担2——4台核电机组前期开发、工程建设、运营管理等能力;力争境外常规电站工程总承包和电站寿期服务规模超过2000万千瓦。不断扩大集团公司在巴基斯坦、土耳其、澳大利亚等重要区域的影响力,成为有一定知名度的国际化综合能源企业集团。

  到2025年,国家电投境外装机实现翻一番,境外电力装机规模达到1600万千瓦,约占集团公司电力装机8%左右;境外首批CAP1400核电开工建设;具备在境外承担4台左右核电机组前期开发、工程建设、运营管理等能力,力争境外常规电站工程总承包和电站寿期服务规模超过3000万千瓦。不断扩大集团公司在“一带一路”沿线区域及澳大利亚等重要区域影响力,成为具有一定影响力的国际化综合能源企业集团。

  行程万里不忘初心

  企业的跨国经营是一项复杂的系统工程,如何在异域的文化中坚定初心、如何在万里外的国度确保经营风险可控在控,这些让许多企业在跨国经营中头疼不已的问题。国家电投通过“两个强化”和“四个加强”,建立起有效的境外企业保障机制。

  强化党的领导。认真落实党管干部、党管人才原则,加强境外党组织和群团组织体系建设,突出党组织凝聚人心、稳定队伍、维护安全、促进发展的职责,落实党风廉洁建设“两个责任”,切实发挥党组织的保障监督作用。

  强化风险内控管理。建立健全境外风险预警和防控机制,定期开展风险排查和分析评估,及时妥善解决和处置各类风险。加强对境外业务重点领域的监管监察,加强对企业重大决策和重要经营活动的财务和法律审核以及审计、监察和监督。构建和完善以投融资、人力资源、财务、法律、采购、审计等为重点的跨国经营管理体系。

  加强人才队伍建设。按照市场化、国际化和规范化要求,加大跨国经营管理人才开发力度,加快人才聚集。坚持境外项目人员属地化发展,持续提升属地化员工配置占比,加速推进管理和文化融合。建立健全专业顾问机构管理办法,科学合理安排并有效利用财务、税务、法律、融资等专业顾问。

  加强信息平台建设。加强集团境外业务管理信息化规划,搭建境外业务信息管理平台,提升境外业务管理能力。

  加强品牌建设。弘扬“和文化”理念,做好文化传播和新闻宣传,提升企业品牌形象,为跨国经营营造良好发展环境。

  加强公共关系管理。积极履行企业社会责任,妥善处理与各利益相关方关系,尊重当地风俗习惯,不断提高跨文化管理与沟通能力。积极争取项目所在国政府和中国驻外使领馆的广泛支持,协调推动项目实施;积极争取外交部、发改委、商务部、财政部等政策支持推动境外重大投资项目纳入政府间合作框架。

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【 责任编辑:赵云蕾 】

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