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一众零售企业在为新零售实验交了昂贵学费后，才明白业态变革必须回归零售本质，聚焦商品、服务和运营等方面不断深耕，真正脚踏实地、拥抱现实。高鑫零售亦是如此。林小海此前表示，今年高鑫零售将从「渠道型零售商」转变为「商品力驱动的零售商」，更加重视商品力。但转型生长必将伴随疼痛。「大而全」的模式在供给相对匮乏、求大于供的时代非常受用，但今天的商品流通和供给明显呈现「供大于求」的趋势，消费的地理阻隔被打破、日常必需品的价格越来越透明，这对零售的业态创新提出更高要求。
如今再去回顾这些年所谓新零售改造的行动与结果，其中最大的困难，在于预期过高，而能力有限。如我们在《盒马巨变，电商告别膨胀时代》中提到的那样，电商对于零售的改造，严重低估了线下脆弱但拥有巨大惯性的生存特征，并往往急于看到规模和成效。在大力无法诞生奇迹之时，我们将会最终看到，电商的有限创新解决不了零售的根本问题，最终能成为优秀零售企业的不是靠资金雄厚，而是靠精打细算。这也正是电商人最容易缺乏的特质。
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线下受挫，而另一边，线上流量天花板的打开，也终究不是被阿里这一家巨型公司所贡献。线上渠道的分化，拼多多借助的下沉市场和社交流量，引入的算法驱动和内容流量，以及经由直播电商终于形成内容流量-电商/本地生活交易闭环，通过线下门店+企业微信/小程序/视频号等的私域沉淀，以及疫情期间对于生鲜购买线上化习惯的被迫推动，都是这些年推动线上渗透率上升的主要动力。而至于这些增量的线上流量归于何处，最终也还是要回归消费者需求、消费者本身的消费能力与消费习惯。
同时，传统零售体系下，由于零售渠道与消费者的互动很浅，消费需求很难及时传导至生产环节，导致供应商有生产惰性、零售商缺乏商品创新力，店的卖场布局、货架高度均有调整，特别是商品端淘汰约5000款同质化商品，在开业前引入全新的3000多款商品。门店重构目标很清晰，即增加商品的创新力和流动性、提升线下逛店的服务力和体验感，让客流重回实体店，重构店做出差异化商品。
